Falsa Narrativa nel Data Storytelling

  • 29 Dicembre 2018
  • Scritto da: Tommaso Conte

 

Les Cahiers, il blog di Bat Radar, affronta per primo su scala mondiale il tema della falsa narrativa nel data storytelling. Non è reperibile infatti una letteratura su questo argomento. In questo articolo Tommaso Conte, Organizational Development and Change Advisor di Bat Radar, sviscera il tema da una prospettiva psicologica.

 

FALSE NARRATIVES 

La comunicazione è un processo complesso che si sviluppa a partire dall’impulso di un mittente, che codifica l’informazione in parole o simboli, e che attraverso diversi canali e mezzi raggiunge il ricevente, che decodifica il messaggio per comprendere l’informazione in esso contenuta.

La complessità deriva dalla possibilità di incorrere in errori nei tre momenti salienti di questo processo: la codifica del messaggio, la trasmissione attraverso i diversi canali o la decodifica da parte del ricevente.

Qualsiasi fallimento nella corretta esecuzione di uno di questi momenti, conduce ad una comunicazione fallace, mancante o addirittura errata.

Uno degli esisti potenzialmente negativi in cui il processo comunicativo cade molto di frequente sono le cosiddette “False Narratives”, i falsi narrativi. Queste risultano essere delle percezioni, interpretazioni, idee o storie sbagliate in cui un soggetto potrebbe incorrere quando gli viene comunicato un messaggio.

È anche il caso, ad esempio, della Falsa Narrativa nel Data Storytelling (il caso che a noi interessa maggiormente in questa sede).

 

Prospettiva del soggetto che comunica

Se ci poniamo nella prospettiva del soggetto che comunica, risulta impossibile prevedere in modo assolutamente corretto l’interpretazione del messaggio che faranno i nostri interlocutori ed è quindi molto complesso indirizzarla e dirigerla nella direzione sperata. Ciò su cui bisogna quindi prestare molta attenzione sono i possibili errori di comunicazione che il mittente potrebbe compiere, anche inconsapevolmente, nella trasmissione di un messaggio. Anche in questo caso il problema è duplice: le False Narratives possono sorgere infatti come risultato di errori nella comunicazione dei dati, nella loro visualizzazione, o come esito dei bias cognitivi del comunicatore.

 

Visualizzazione dei dati

Bisogna infatti distinguere tra “information visualization” e “data visualization”. La prima si concentra sul presentare informazioni riguardo relazioni già conosciute. Al contrario con “data visualization” ci si riferisce alla presentazione di dati riguardo relazioni nuove, appena scoperte, innovative, come ad esempio un nuovo segmento di mercato o nuove tecnologie (Watson, 2017). La distinzione è importante in quanto le False Narratives sono più diffuse nel caso di presentazione di dati nuovi, non conosciuti e usuali per l’ascoltatore.

 

Prospettiva del soggetto che riceve

La mente umana ragiona spesso per categorizzazioni: tendiamo ad inserire ogni nuovo stimolo esterno all’interno di categorie mentali che ci aiutano a comprendere e interpretare la realtà. La presentazione di dati nuovi si scontra quindi con i cluster che il nostro interlocutore utilizza per decodificare queste informazioni, ed è alto quindi il rischio che i dati vengano interpretati nel modo sbagliato per un’erronea categorizzazione. Come comunicatori ciò che si può fare è presentare i dati in modo da facilitare il corretto inserimento dell’informazione nei cluster mentali del nostro interlocutore. Le visualizzazioni familiari, ad esempio, possono essere più facili da interpretare, e quindi va attribuito un grande valore comunicativo all’adesione a standard di progettazione accuratamente stabiliti (Watson, 2017).

In un recente studio, Wakeling et al. (2015) hanno considerato visualizzazioni diverse in termini di accuratezza, velocità e sicurezza, che sono le misure comunemente utilizzate per valutare l’alfabetizzazione grafica. Gli esiti più interessanti e rilevanti di questo studio riguardano la familiarità: grafici più familiari e semplici (ad es. barra, linea, torta) sono interpretati in modo più accurato e veloce rispetto a quelli meno familiari (per esempio, tabelle, barra impilata, bolla).

Questi risultati sono importanti perché sottolineano quanto la nostra mente sia sensibile agli stimoli già conosciuti, interpretati ed elaborati anche di fronte a stimoli nuovi: semplificare la presentazione e la visualizzazione dei dati, mitiga lo sforzo cognitivo che il nostro interlocutore deve compiere, permettendogli un investimento maggiore di risorse nella loro corretta interpretazione.

Un ulteriore aspetto interessante riguardo la visualizzazione dei dati, ha sempre a che fare con la familiarità, intesa però non come l’uso di forme conosciute dall’interlocutore, ma in termini di tempo e di abitudine. C’è una grande differenza infatti tra la visualizzazione e la presentazione dei dati “onetime”, ossia in una sola occasione, rispetto a quelle ricorrenti. Con le prime il comunicatore spiega i dati e la loro visualizzazione e se i problemi di comprensione persistono, può creare una nuova visualizzazione più semplice e comprensibile. Con le visualizzazioni ricorrenti, invece, l’attenzione è maggiormente concentrata sulla formazione degli utenti, che costantemente a contatto con lo stimolo, acquisiscono familiarità con esso e comprenderanno quindi visualizzazioni sempre più complesse quando saranno utilizzate nei loro lavori (Watson,2017).

Utilizzare una tecnica di visualizzazione dei dati ricorrente e continua, fa chiaro riferimento allo storytelling come procedura di comunicazione di un messaggio attraverso una storia: un continuo flow di informazioni presentate nel modo corretto, teso a facilitarne l’interpretazione da parte del ricevente, non può che costituire un punto di forza non solo a breve termine ma, come si citava prima riguardo la formazione, soprattutto a lungo termine.

 

False narratives causate dal comunicatore

Come anticipato in precedenza, oltre alla visualizzazione dei dati, le cause dell’insorgenza delle False Narratives possono essere ricondotte alla presenza di bias cognitivi nel comunicatore. Come esseri umani, tutti noi siamo soggetti all’errore. I bias cognitivi esistono in quanto il nostro cervello e la nostra mente non sono infallibili, onniscienti e perfetti, ma sono invece dinamici, in continuo cambiamento e determinati dall’apprendimento e dall’esperienza nel mondo.

Per quanto riguarda la comunicazione i principali e più diffusi bias che riguardano comunicatore e ricevente sono l’”Overconfidence” e l’”inerzia” (Shimizu, 2017). Con “Overconfidence”, si fa riferimento alla sovrastima da parte dei mittenti della qualità effettiva della loro comunicazione, ossia del grado di condivisione con gli interlocutori, o di sé stessi, delle loro capacità o delle loro conoscenze (Sproull & Kiesler, 1986). Per quanto la sicurezza in sé stessi possa essere considerata una qualità fondamentale per l’identità personale o professionale, all’interno di un processo comunicativo, un’eccessiva sicurezza può avere degli effetti, che se non controllati, possono avere conseguenze pericolose. L’overconfidence del comunicatore infatti determina quello che viene chiamato “perception gap”, un vuoto percettivo dovuto al fatto che mentre il comunicatore potrebbe credere di aver comunicato in modo esaustivo e comprensibile, di aver trasmesso contenuti e interpretazioni, e che quindi anche gli obiettivi, i valori e la strategia fossero ben condivisi, gli interlocutori potrebbero non vedere la cosa allo stesso modo (Shimizu, 2017).

Se la comunicazione può essere definita come “il processo attraverso cui un’idea viene trasferita da una fonte ad un ricevente con l’intenzione di modificare il suo comportamento” (Rogers & Agarwala-Rogers, 1976), appare chiaro come in una situazione come quella descritta, in cui l’incomprensione e il disallineamento la fanno da padroni, la comunicazione sarà non solo errata ma potrebbe condurre l’interlocutore a prendere decisioni sbagliate sia nei riguardi di sé stesso e della sua attività ma anche nei riguardi del comunicatore.

Una delle possibili conseguenze della presenza di questa distanza percettiva è che infatti quest’ultimo venga additato come non competente, non adatto agli scopi e agli obiettivi dell’interlocutore (Beer & Eisenstat, 1996; Guth & MacMillan, 1986).

 

False narratives del ricevente

Su questo punto si innesta il secondo bias, citato poco prima, che è quello dell’”Inerzia”. Con questo termine ci si riferisce alla tendenza dell’essere umano a mantenere il proprio stato di partenza, il proprio stato corrente, rifiutando il cambiamento e l’influenza di idee nuove (Huff et al., 1992). L’inerzia dipende da un forte radicamento cognitivo e comportamentale alle strutture attualmente utilizzate per analizzare, interpretare e comportarsi nella realtà e nel mondo. L’uomo è un essere fondamentalmente conservatore, che rifugge il cambiamento e ciò che è nuovo e diverso. Prima di integrare un nuovo elemento nella sua esistenza necessita di un processo lungo e complesso: mettere in dubbio le proprie credenze, i propri valori e ciò per cui si è vissuto fino ad un dato momento, richiede infatti un ingente sforzo psichico. L’allontanarsi da ciò che conosciuto, sicuro e prevedibile in favore di un contesto o di un elemento sconosciuto e imprevedibile causa sensazioni e percezioni di ansia e paura (Kotter, 2008).

Se il comunicatore quindi trasmette un messaggio che fornisce informazioni innovative, o strategie o operazioni nuove e diverse, incontra delle forti resistenze. Ciò che potrebbe accadere è che l’interlocutore, fermo sulle strutture e i processi legati ad una vecchia strategia, non comprenda affatto i significati reali incorporati nel messaggio (Guth e MacMillan, 1986; Huff et al., 1992). Può altresì accadere che invece alcuni possono interpretare un nuovo elemento con un vecchio obiettivo, una vecchia prospettiva e comportarsi di conseguenza. Tendenzialmente quindi, chi riceve un messaggio anche se trova utili i pensieri e le idee che possono rendere, ad esempio, una nuova strategia più efficace, tende a trattenerle perché si aspetta che queste possano comportare delle conseguenze negative (Detert & Burris, 2007; Detert & Trevino, 2010).

In generale quindi possiamo sostenere che gli individui con cui si entra in relazione, soggetti all’abitudine e a routine operative, resistono ad un nuovo dato, ad un nuovo elemento, in quanto temono che metta a repentaglio lo status quo (Guth e MacMillan, 1986; Kotter, 2008). Il concetto di status quo è una delle dimensioni fondanti del bias dell’inerzia, che indica proprio lo stato, fisico o mentale, da cui gli individui faticano a discostarsi.

Come può allora un comunicatore gestire tutta questa mole di resistenze?

Una possibile strategia potrebbe essere quella di utilizzare delle “spinte gentili”, dei “Nudge”, come vengono definiti nelle teorie della behavioural economics (Thaler & Sustain, 2008). Un nudge è qualsiasi aspetto dell’architettura delle scelte che altera il comportamento delle persone in modo prevedibile senza vietare alcuna opzione e senza nessuna forma di coercizione. Questi aspetti, seppur apparentemente piccoli, possono avere grandissimi effetti. Nel caso di un processo comunicativo infatti possono intervenire come soluzione sia per l’overconfidence sia per l’inerzia. Per quanto riguarda la prima, un nudge che si potrebbe usare prende il nome di “Expect Error”, ossia prospettare al comunicatore tutti gli errori in cui potrebbe incorrere nel comunicare un messaggio e le conseguenze negative a cui questi potrebbero portare. Questo articolo stesso ad esempio potrebbe essere uno strumento utile a questo scopo.

Un ulteriore nudge che potrebbe incidere positivamente sulla performance del comunicatore eliminando il bias dell’overconfidence è il “Feedback”. Ricevere dei feedback critici, completi ed efficaci dopo una performance o dopo un atto comunicativo, può aiutare il comunicatore a rendere maggiormente efficaci le comunicazioni successive. Può apparire un concetto comune e diffuso, ma difficilmente gli interlocutori sono disposti ad essere sinceri almeno tanto quanto difficilmente i comunicatori sono pronti ad accettare eventuali critiche.

Altri accorgimenti su cui il comunicatore può fare affidamento per allineare i messaggi, i valori e gli obiettivi che intende comunicare alle aspettative e all’interpretazione dei suoi interlocutori riguardano le modalità con cui il contenuto viene trasmesso. Innanzitutto, chi comunica il messaggio dovrebbe fare attenzione al “parlare per valori”. Con questo termine si intende una comunicazione che non consideri unicamente i dati analitici e statistici ma che invece abbia come perno gli obiettivi e i valori condivisi all’interno del contesto in cui avviene la comunicazione. Se il comunicatore riesce a costruire il suo intervento su queste basi, ispirando i ricevitori e imbrigliando la loro immaginazione (D. Barry & Elmes, 1997; McKee, 2003), la comunicazione risulterà più efficace e anche il dato innovativo entrerà più facilmente e con meno resistenze nella mente del ricevitore, in quanto la comunicazione che sottolinea l’obiettività e la razionalità rischia di esacerbarne il pregiudizio e l’inerzia. Lo storytelling è il mezzo migliore per ottenere questo risultato.

Quando i valori e gli obiettivi vengono comunicati oggettivamente e analiticamente, gli effetti della comunicazione sono meno promettenti di quando sono comunicati in modo narrativo. Quando si adotta una comunicazione obiettiva e analitica infatti è necessaria una maggiore comunicazione, un maggior sforzo, non semplice da mettere in atto da parte del comunicatore e non semplice da decodificare e interpretare da parte degli interlocutori (Shimizu, 2017)).

In conclusione, la comunicazione è un processo tutt’altro che facile. Ricco di insidie ma anche di opportunità. È il mezzo con cui si entra in relazione con l’altro, con cui ci si muove nel mondo. È ciò che distingue l’essere umano da tutte le altre specie.

Un comunicatore deve avere ben presente tutti i bias a cui potrebbe essere soggetto, come prevederli e, nel caso si presentino, come affrontarli, e deve conoscere tutti i mezzi, le tecniche e gli accorgimenti che permettono al ricevente di interpretare nel modo più semplice e corretto possibile il messaggio comunicato.

Il pericolo della creazione di False Narratives risiede nel come il messaggio viene comunicato, sia in termini della persona che comunica, sia in termini degli strumenti e delle modalità con cui si comunica. Il punto focale resta sempre però l’interpretazione che avviene nella mente del ricevente ed è con l’occhio fisso su questa che ogni atto comunicativo dovrebbe essere costruito: “No matter how frequently or clearly top managers believe they communicate, the effects are minimal if organizational members do not listen to or understand the messages” (Markus, 1994; Rogers & Agarwala-Rogers, 1976).

 

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BIBLIOGRAFIA

Barry, D., & Elmes, M. (1997). Strategy retold: Toward a narrative view of strategic discourse. Academy of Management Review, 22, 429-452.

Beer, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Human Relations, 49, 597-619.

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50, 869-884.

Detert, J. R., & Trevino, L. K. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skiplevel leaders influence employee voice. Organization Science, 21, 249-270

Few, S. (2006). Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data, O’Reilly Media.

Guth, W. G., & MacMillan, I. C. (1986). Strategy implementation versus middle management self-interest. Strategic Management Journal, 7, 313-327.

Huff, J. O., Huff, A. S., & Thomas, H. (1992). Strategic renewal and the interaction of cumulative stress and inertia. Strategic Management Journal, 13, 55-75.

Kotter, J. P. (2008). A sense of urgency. Boston, MA: Harvard Business Press

Markus, M. L. (1994). Electronic mail as the medium of managerial choice. Organization Science, 5, 502-527.

McKee, R. (2003). Storytelling that moves people. Harvard Business Review, 81(6), 51-55.

Rogers, E. M., & Agarwala-Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York, NY: Free Press

Shimizu, K. (2017). Senders’ Bias: How Can Top Managers’ Communication Improve or Not Improve Strategy Implementation?. International Journal of Business Communication, Vol. 54(1) 52 –69

Sproull, L., & Kiesler, S. (1986). Reducing social context cues: Electronic mail in organizational communication. Management Science, 32, 1492-1512.

Thaler, R., H., Sustein C., R. (2008) Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, Yale University Press.

Wakeling, S., P. Clough, J. Wyper, and A. Balmain (2015). Graph Literacy and Business Intelligence: Investigating User Understanding of Dashboard Data Visualizations, Business Intelligence Journal, Vol. 20, No. 4, pp. 8–19.

Watson, H. (2017). Data Visualization, Data Interpreters and Storytelling. Business Intelligence Journal

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